通常，在完成了一件网页设计后，设计师的无知都会显露无遗而备受指责。他们把创建网页代码的繁重工作都留给了程序员们。这种现象不只出现在网络开发行业，在软件及游戏开发业也是如此。

残酷的事实就是：开发进度可能会因设计师而停滞不前。为了追求最佳效率，设计师不仅需要描描画画，还需要能把它做出来！本文中，我想与读者分享一些为什么设计师需要学习编写代码的理由。

做现实可行的设计 有了一个最终产品将如何实现的明确印象，设计师将拿出更多实际可行的概念。作为开发进程中不可或缺的一份子，设计师肩负着确保他们的设计能够顺利转移到网络介质上，同时还要考虑其可用性，网页易读性和可实现性。一个对用户友好的网站不仅有简洁清晰的浏览顺序逻辑，还向用户提供一切所需的信息而不会显得咄咄逼人或是杂乱无章。想要知道一种 Web 布局是否可行的唯一途径就是亲自去了解如何建立一个网页。

使沟通更轻松 在几乎所有的设计与实现各自独立的产品中，设计组和实现组从没有满足过对方的期望，尤其是那些无形的产品，比如网站，软件和游戏。这通常归结于产品的期望和产品可行性的相互妥协，目前看来，这是难以完美统一的。解决之道是：设计师应该亲身尝试设计作品的实现，以避免沟通中的混淆，误解和误传。

方便的迭代开发过程 一个实践中的设计不应是绝对的。我的意思是，设计应该是灵活友好的，能够在修改以迎合系统技术限制的同时不扭曲其原有内涵。这些重复但必要的改动只能由原设计师来实现。一个设计师/开发者能够比开发人员把设计重提到设计师手里进行改动更加高效。而且设计师和开发者之间——事实上经常如此——会产生摩擦。

更好更和谐的结果 我常常喜欢把软件，网络或是游戏开发想成是管弦乐，而设计师是作曲家，开发者是乐团的指挥家。想象一下二者是同一个人将会怎样？交响曲将会是令人惊叹的，迷人的，纯正的！不仅是大师的神作，而且还是其本人亲自指挥的！

缩短开发时间 设计师同时充当程序员的角色意味着设计和编码的进度即使不是同时的也是连续的。结果就是开发周期的缩短——谁会不关心效率呢？

设计师更加市场化 现代的设计师需要提升自身的能力以保持个人价值，有一套技能是远远不够的，我们往往需要戴着不同的头衔：设计师，前端开发者，文章作者和项目经理。

通过学习实现你自己的设计，而不是让设计成为开发者手中的孤儿——你提升了自身价值。毕竟，在简历中提到设计和编码技能不会有坏处。相反，在这个金融危机时代的企业重组（参见：大规模裁员）和缩减开支的环境下，还能够强调一个人的重要性而免遭解雇。

然而，即使有这么多的理由支持设计师学习编写代码，这里还是有反对的声音。

引用 Lukas Mathis 的一篇有争议性的文章“设计师不是程序员”（注1）

如果设计师实现自己的设计，他会受制于两个不同的目标：代码的整洁和良好的用户体验。这两个目标是相互矛盾的。如果你要实现你自己的设计，你必然会为了代码的质量而妥协，这是不利于交互设计的。

实现自己设计的设计师面临着两个问题：他们知道一个很棒的新思路会建立混乱的代码，他们也知道如果改进用户体验，现有的代码会被打乱。这两者相互矛盾，因为用户体验都在于小的细节，而这些小细节最终毁于他们的不忍心使代码变得混乱。

这恰如其分的总结了“Web 开发纯化者”们所采取的强硬立场。他们是守旧派，倡导在设计和开发之间划清界限。显然，设计师为人类创作，开发者为机器创作。因此，用户体验设计师们应该设计出最可行的用户界面并让开发者做出最可行的编程决策。虽然这有一定的道理，但当我研究一个用户界面的时候，我从代码中寻找灵感的努力却以失败而告终。总之，在头脑中有一个技术及可用性限制的正确观念还是更有好处。

写在最后 归根结底，所开发项目的规模可能最终决定着设计师和开发者的角色。一个小型的应用可以由一个项目经理（注2）一手掌控，而一个大型的系统必然需要不同的专业人才！

　世人讲如何成就一番事业，总爱引用清末民初的大学问家王国维《人间词话》的一段话：“古今成大事业、大学问者，必经过三种境界：“昨夜西风凋玉树，独上高楼，望尽天涯路。”此第一境也。“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”此第二境也。“众里寻他千百度，回头蓦见，那人正在，灯火阑珊处。”此第三境也。”他用辛弃疾的词比喻了走向成功的艰辛和乐趣。第一句是说要站的高，看的远，力排众议，独树一帜;第二句是说看准了就要坚定不移地做下去;第三句是说，在做的当中总会有曲折磨难，甚至疑似走进绝境，但胜利往往就在再坚持一下的努力之中。百度的名称，应该就是来自这里。百度成功的曲折历程，绝对也够得上这三个境界。或者说，业内成功的公司，大多数也都经历了这三个境界的过程。业内经常听到一些人调侃某些公司成功来得如何侥幸，如何偶然。例如，上次网络泡沫破碎的时候，新浪网易无论如何降价甩卖自己，都找不到买主，只好自己熬着，结果就熬出头了;盛大只剩最后几十万美元的时候，改变主营，代理了一款游戏，结果就发达了;百度几次改变商业模式，都找不到突破口，最后搞竞价排名,一举成名了。。。这些半真半假的故事至少说明了一个道理，就是成功不是必然，而是一个概率非常小的偶然。但是，这些故事没能说明的是为什么这个偶然就落在那些公司而没落在自己头上。其中的道理很简单，成功的公司都是在其经营的领域领先的公司，都有一些独有或者比别人好的服务和经营模式，在困难的成长过程中无论自愿还是被迫都坚持着，等市场成熟了，用户够多了，公司就盈利了。

　　比较三个境界，其实第一个境界最难。业内现在不乏衣带渐宽的憔悴之士，百度千度地摸索前行的公司也很多。如今大环境绝对称得上“西风凋碧树”了，但有谁“独上高楼，望断天涯路”了呢?既没有登高望远，没有创新，那么衣带渐宽，百度千度是没用的，最多是帮人烧钱，锻炼意志罢了。核心问题还在能否创新思维，创新策划，创新创造。业内智力很好的人不少，但有创造力的的人不多，所以大家才看到，我们抄的很快，但创新很少。 　　最近看了本书，是德国一个叫施万尼茨的教授写的通俗欧洲人文史，估计是给本科生的讲稿，书名叫“欧洲：一堂丰富的人文课”。这书和过去读的其他类似书籍不同，它分上下两篇，上篇讲知识，也就是我们所熟知的历史事实;下篇讲能力，讲为什么有人能创造知识。有段话很有意思，虽然不是他的独创：“智力并不代表一切，人还要有创造力”。“为区分创造力和智力，人们把思维方式分为收敛型和发散型。收敛型思维指的是直接建立在已有知识基础之上的新信息;而发散型思维则是思维向纵深发展，并产生独立于已有知识之外的新信息。IQ所测试的是收敛型思维，而发散型思维则是创造力的基础。前者所提出的问题只有一个正确答案，而后者的问题而可以有许多富有独创性的灵活的答案。但是，只有独创性还是不够的，发散型思维还要求人们具有批判的能力，把没有意义的突发奇想滤除掉，迅速地判别一个念头可行或不可行。”(P. 456) 　　创造性思维方式分为双向连接式思维，逆向思维，极端式思维和偷换命题四种。双向连接式思维是说“基于一个棘手的任务，两个领域被闪电般地联系在一起，从而使一个领域的问题从另一个领域中找到了答案”。这类创新在网络界最常见，例如GOOGLE把搜索和广告联系在一起，腾讯把即时通讯和动画形象联系在一起，百度帖吧把搜索和BBS联系在一起，雅虎把邮箱和新闻联系在一起，FACEBOOK把开放平台和第三方应用联系在一起，等等。逆向思维是把逻辑反过来想，不管结果，挑战前提。淘宝模式是逆向思维最成功的范例。EBAY模式是提供网上开店的环境，然后收取店租和交易费;而淘宝是免除店租和交易费，通过广告和其他服务收费。极端式思维是按一种逻辑设想一种最极端的甚至是荒谬的情况，然后挑战它，找到新思路。WEB2.0就是极端式思维的产物。我在以前的博客中曾经模拟过2.0的产生过程。既然过去的网络服务都是以网络公司自营服务的逻辑展开的，那么理论上最伟大的公司就可以把人类所有需要的服务都罗列在网站上，让全世界的所有用户都来用。但这样的结果就是网站结构臃肿复杂到用户无法找到和使用自己需要的服务，公司庞大到无法管理的程度。所以，干脆把原有的开店模式推翻了，从用户个人出发重构网站逻辑，通过开放，定制和智能匹配推荐等方式把每个人需要的服务送到用户家里去。偷换命题式思维“指变换一个命题，并找出新老命题在结构和内涵上的相似性，接着通过“自我”的检验，把二者归一”。(P.457)这方面我知道的最好案例是盛大模式。02-03年的时候，网络游戏最大的瓶颈在于没有方便，普及，成本低而可靠性高的网络支付体系，游戏好而收钱难。盛大的方式是不消极等待网络支付体系的成熟，也不是完全依赖游戏卡这类完全的线下体系，而是构建一个网上网下相结合的支付体系，充分发动网吧的积极性，一举解决了用户支付问题，连带构建了产品推广系统。 　　中国的社会环境和教育体制是不鼓励不培养学生创造性思维的，讲究的是权威崇拜和随大流，所以网络界创新难并不奇怪。所以，多数公司主要靠的是下死力气，市场公关和资金充裕。但是，从结果看，这些都难以弥补创新力不足的缺憾。也许在一个时期可以糊弄过去，但长期看是不解决问题的。

　　总之，在我看来，网络业的游戏规则第六条就是：创新力是网络公司成功的发动机。

　　什么是一个好的互联网战略?借用马行长的说法，略作发挥。

　　一.看的早一点

　　互联网历史已经证明，先发优势是公司成功的关键因素之一。无论美国最早做门户的雅虎，做商务的亚马逊，做C2C的EBAY, 还是中国最早做门户的新浪，做搜索的百度，做B2B商务服务的阿里，都在其后的竞争中在各自领域保持着第一品牌的先发优势。

　　看的早一点是件很困难的事，看的早首先要看的远，看的清市场发展趋势，然后才能提早动手。凭什么你比别人看的早?世界上没人做过的事情很多，其中绝大多数都是不能做的，做了一定死。但的确有些事符合市场的未来需求，技术和资源条件也具备，但大多数人就是不能提前三五年看到，只有极少数人看到了，更极少数人动手做了，更更极少数人做成了。成功的预测能力来自三方面：一是获取信息能力很强，综合分析能力很强，理性判断能力很强，简单说就是聪明。二是不信邪，不被现实所拘束，喜欢做别人没做过的事，或者别人做过但失败的事。网络业成功的年轻人居多，简单说就是敢干。三是脚踏实地，具备将前瞻性转化为现实可能性的能力。在网络业，看早三五年是优点，看早三五十年就是缺点了，前瞻不是妄想，简单说就是实际。所以，聪明，敢干，讲求实际的人一般都能比其他人看的远一点，看的早一点。

　　二.看的大一点

　　网络是新兴产业，空白点很多，想出个把新主意不是什么难事，难的是绝大多数新主意都不够大，不值得做，因为即使做成了也没什么前途，混口饭吃而已。现在已经成功的大公司在创业时起都有了各自的大目标，大追求，大野心。微软起家的口号就是让家家户户都有一台PC，安的都是微软的软件;雅虎刚开始做的就是想让人人都用的门户;GOOGLE在只有2个人的时候就想搜尽天下信息，为全世界人提供免费的信息检索。。。我们再谦虚，怎么也得把理想目标定在让中国大部分网民来用自己的服务吧?这就要求我们在开始设计战略，规划平台和产品的时候就要有雄心让自己的服务具有通用性，普适性，可扩展性和开放性。 　　很多人说，看大点容易做大难，还不如从小做起，等做的有点眉目了再想大的事。这话也对也不对。如果把大看作是说空话，不切实际，那当然是大而无当。但任何大事开始的时候都不大，都是从小做起的，关键在于小中有大。只要是在做大的正确方向上，起点多低都不怕，怕的是做的小巧精致，钱也挣了一点，名也有了一点，但走在一条死胡同里，没有成长空间。业内有很多公司，很难说在操作层面上做错了什么，但始终病歪歪的长不大，其原因就在于开局的时候格局太小，潜在市场有限，目标太具体了就没有想象空间，没有可持续成长性。

　　要想看的大还有个站位问题。一种是从互联网，从网民的角度看外面的世界，另一种是从外面的世界看互联网和网民。前面的角度我叫做网络的，想的是如何把花花世界上千奇百怪的东西弄到网络上来为网民服务;后面的角度我叫用网络的，想的是如何把网络的某些功能切割出来为自己的传统业务服务。两个角度各有各的道理，无所谓对错，但有所谓大小。做网络可以做大，因为打破了时间和空间的限制，不受传统产业原有条件的局限;用网络只能做小，因为它只是原有业务的改进和补充。 　　三.看的透一点

　　我读过看过不少网络公司的战略规划，通过观察网站也揣摩过很多公司的妙处何在。但细究起来，发现很难找出他们的核心竞争力在哪里。一个好的企业战略一定能看出其核心竞争力所在。例如招商银行的早快好战略，说到底就是一个先发战略，同样的服务比别人早做三五年。这和银行业的状况和自身的条件紧密相关。中国银行业的服务水平比发达国家差个一二十年，任何所谓创新也就是在国内比同行早做一段时间，没有什么新东西，都是外国早就做了的。所以，与同行打时间差就成了至关重要的战略要点，快和好只不过是为了进一步巩固早的成效。你快别人也可以快，你好别人可以比你更好，唯有早是别人不可能逾越的障碍，除非时光倒流。所以招商银行的核心竞争力就在一个早字上，永远比对手快两步。

　　和银行业这样的传统成熟产业相比，网络业公司的核心竞争力可以来自很多地方，例如创新，知识产权，规模，技术等等，一样不行就几样结合，总之要证明这事非我做不可，也只有我才能做好。如果做的是别人没做过的，需要证明自己能做;如果做的是别人已经做过的，需要证明自己做的和别人不一样。GOOGLE不是第一个做搜索的，事实上在它之前已经有许多公司做了。结果GOOGLE用它的PAGE RANK证明了自己和别人不一样。腾讯不是第一个做IM的，结果它用增值服务模式重新定义的IM。淘宝不是第一个做C2C的，但它用免费战略打败了EBAY的收费战略。所以，能看的早固然好，有先发优势，如果看的晚了，也要寻找后发优势，重新定义服务，变后发为先发。 　　总之，在我看来，互联网的游戏规则第5条是：一个先发的，格局比较大的，具有核心竞争力的战略是网络公司成功的必要条件

　　但是，有了钱就一定能成功吗?不一定，很不一定。从网络风险投资的成功率看，大致在10-20%之间，也就是说，投资10家公司成功(高回报退出)的也就一到两家。剩下那80-90%拿到钱却没有成功的公司出什么问题了?从十几年网络发展历程看，大概问题出在这样几个方面：

　　赶时髦，赶热潮

　　这十几年来，风险投资基本是按主题赶浪潮投资的。从早期的门户，电子商务，到中期的无线增值，游戏，再到这几年的视频，SNS。总之是美国什么火了，中国就投什么;一个公司火了，马上就投一堆。这也很难怪VC们，他们不是做网络的，很难判断网络业发展的内在规律，只好找参照物。而所谓参照物无非两类，一类是当红的公司，一类是其他VC投资的走向。按说做网络的应该有想法，有创新，但事实证明绝大多数做网络的也不比投资家们更内行些，也是傻子过年看隔壁，什么火跟什么，什么容易拿到钱抄什么。结果当然是成功率的大幅降低。

　　喧宾夺主，资本家成了企业家

　　尤有甚者，一些投资者不甘于位，主动甚至强行充当公司决策者和操作者的角色，这也算中国互联网业一大特色。经常见到一些投资人，张口就说：“我不懂网络”, 没等你夸他谦虚，他就会接着说：“但是，。。。”。然后预算要他说了算，招人要他说了算，产品要他说了算，管理要他说了算，进度要他说了算。这哪里是不懂网络，分明是全才啊。于是，资本的逻辑取代了网络业的规律，损益表的算法取代了企业经营的道理，一方股东的利益取代了全体股东的权益。都说中国企业界一大特色是大股东侵犯小股东利益，在我们网络界，投资方即使是小股东也常侵犯大股东或其他股东的权利。这样的公司能做成才是怪事。现代企业机制一大特征就是所有权与经营权分离，而以硅谷为代表的高科技企业机制更是弱化了传统董事会的角色。西方的真经被东来的和尚念歪了，不管这些和尚是说中文的还是说洋文的。 　　话又说回来，很多VC不得不介入公司运营也有其苦衷。中国的市场经济环境不成熟，大部分网络业创业者没有市场经济的基本概念和经营管理经验，又不肯放权给职业经理人(或者职业经理人也不够职业)，为了避免投资失败，只好放下身段弄脏手。但是，虽然是不得已而为之，那也不能证明角色错乱可以成功，只能证明投资的轻率。财大者难免气粗，但要粗的有章法，粗对地方。

　　市场大于产品，后继乏力

　　正是由于投资赶浪潮，追热点，所以同一拨同一类被投资的公司竞争起来异常艰苦激烈。正是由于外行领导内行(或者就没有内行)，所以网络业现在市场派的声音远大过产品派。我曾多次被人审问过是那一派的，我只能老老实实地说是产品派。纵观网络历史，凡是成功的公司都有好产品，无论在做好产品的磨难中道路多么曲折，压力多么巨大;凡是不成功的公司产品都不够好，无论其市场投入多大，招数多多。我当然同意在做好产品的基础上大做市场，但前提是必须有了好产品。大约是在03-04年开始，互联网业开始由卖方市场向买方市场转变，但我们一些同仁的思路还是停留在幸福的90年代，东西做的好坏不重要，因为市场贫乏，没有好东西，只要争了第一，总能找到出路。所以，做不出好东西(甚至就没想做出好东西)，就想吹出个好东西，以为中国还是过去那个钱多人傻的社会。结果，大量资金和力气都浪费在所谓市场推广上，最后也做不成个局面。任何公司做不出好东西，却寄希望于单纯的市场伎俩，无异于把投资当伟哥吃了。其实一个不好的东西放大一万倍还是成不了好东西，与其把宝贵的资本浪费在不切实际的幻想上，还不如老老实实地走创新之路，做出好产品。否则，最后落个举而不坚，坚而不久，久而不射的尴尬局面对谁都无法交代。 　　武大郎开店，后继无人

　　记得是80年代初，著名漫画家方成画了幅漫画，登在人民日报出的“讽刺与幽默”周刊上。作品的标题叫武大郎开店，引起强烈的社会共鸣。这幅漫画今天已被中国美术馆收藏，武大郎开店甚至今天已成了新成语。画里是一家武大郎(水浒里武松的哥哥，五短身材)开的餐馆，一个个子矮矮的伙计对前来应聘的大个小伙说：“我们掌柜的有个脾气，比我高的都不用”。作者还用挂在店里的一副对联进一步点明主题。上联是“人不在高有权则灵”，下联是“店虽不大唯我独尊”，横批是“王伦遗风”。

　　这幅漫画之所以成为经典，恐怕不在于画技有多高明，而在于辛辣地讽刺了中国几千年农业社会和专制制度带来的反向淘汰遗风。即使先进如我互联网业也未能免俗，凡是熟悉一点业内情况的人都不难发现，武大郎式的餐馆比比皆是，而且大有连锁化的趋势。已经成为业内一道风景的是，有一大批网络公司，创业短则五六年，长则十余年，就在那里不死不活地吊着。融资一轮又一轮，既没破产，也不见进步，而决策者却从不见换人，团队却是一茬不如一茬。外界都说互联网业变化快，几天一个新故事。但这些公司的共同特点是网站不是五年一贯制就是十年一贯制，从不见重大创新和模式改变。究其原因，武大郎哲学应该是其中重要一条。业内曾流传过一句话：“宁可公司在我手里做死，也不能让别人染指”。这和李嘉诚的名言“绝不和自己的公司谈恋爱”成了鲜明的对照。我很钦佩那些陪着这些公司玩了这么久而痴情不改的风投的忍耐力，但无法理解那些对投资者如此不尊重的掌舵人。 　　总之，货币资本投入早晚，数量大小，并不能决定一个网络公司的成败。只有货币资本同公司的制度资本，人力资本和社会资本良好结合才能提高公司的成功机会。所以，在我看来，互联网业的第四条游戏规则是：资金是网络公司这辆车前进所必须的燃料，但它不是发动机，更不是方向盘。

　　第一，在什么地方创业

　　到目前为止，绝大多数比较知名的网络公司都在北京，上海和广东(50%，20%，20%?)，上市的公司除阿里以外也都在这三个地方。道理显而易见，开放程度高，人才聚集多，资本，信息，资源多，基础设施和管理各方面上轨道。这种共享的公共的社会资本减少了公司创业期的痛苦和成本，增加了公司的成功率。三地的文化特点也潜移默化地影响着网络公司的风格，例如北京的大视野，上海的执行力，广东的实干精神。三地之外不是不能干网络(例如阿里)，但成功率低的多，而且主要的机会在地区性的，和传统产业结合的，产业链低端的网络简单应用。

　　这不仅在中国如此，硅谷之所以能够成为世界IT业和网络业之都，是和那块地方多年积累的雄厚社会资本分不开的。它占据了产业上游，其他地方只好屈居中下游。这不是哪个公司或哪个个人的问题，是社会资本积累历史的必然结果。同样道理，如果谁想在中国互联网上游和主流中找机会，闯天下，那最好扎根在北京或者上海广东，在其他地方尝试，用人力资本或货币资本去弥补社会资本的不足，那绝对是得不偿失的。

　　其实就是在北京，社会资本也不是平均分布的。北京的网络公司主要集中在西北角的北四环一带，东三环一带也有一些公司，其他地方就是散兵游勇了。以我个人的体会，西北角的公司更像是做网络的，东边的更像是做公司的。无论是招聘人才(特别是技术人才)，参加聚会，还是同业交流，资源交易，西边的成本远低于东边。这也不是哪个公司聪明或笨拙造成的，是环境使然。北京西北角的大学区加高科技创新区的大氛围决定了这里的网络公司更像网络公司，在一定的社会资本支持下，成功的成本更小些，机会更大些。 　　2. 选择什么方面创业

　　从尽可能充分利用社会资本的角度观察，成功的公司创业的切入角度有三个共同点：1)做社会能够接受至少能够容忍的主流应用和服务，理论上是全体或大多数用户会经常用到的东西，例如新闻，搜索，邮箱，即时通讯，商务等等;2)敢为天下先，集万般宠爱于一身。这些公司在既定领域出发比较早，不是独发或先发，也是先发之一，留下充分的时间去犯错误，积累经验，创出品牌，完善产品和服务; 3)做别人不想做，不会做，不能做的东西，不和既得利益者打擂台，争生死。最多局部竞争，绝不和垄断寡头全面竞争。

　　例如游戏，相对成功的网络企业比较多，这是因为游戏间的差异性比较大，每款游戏都和其他游戏不一样，所以先发后发无所谓，只要是好东西就有市场。而且过去并不存在一个规模比较大，垄断性比较强的游戏市场，游戏公司是在创造市场，而不是在成熟市场上抢别人的地盘。例如新闻，在现有社会条件下空间有限，大家做的东西同质性很高，所以只能靠其他服务号召群众。再例如视频，是一个高度垄断，高度敏感的市场，根本不可能公平竞争。加上现有体制下出不了什么好东西，社会对知识产权的保护日益加强，选择干这行真是累人啊。我始终弄不懂为什么有人有钱投入专干网络视频，无论YOUTUBE模式还是HULU模式在中国完全没有现实可行性，又没有什么技术含量，何必去送死?整天琢磨如何在灰色地带找出路，担惊受怕。一旦没人管，大家就蜂拥而上，一旦雷来了，大家又去陪笑脸，跑关系。这是做网络吗? 　　3. 定位在产业链的什么地方

　　有人说我好大喜功，一味鼓吹做平台，做创新，做大产品。其实这是误解。东西无论大小，关键在处于产业链，价值链的位置。谁都知道创业初期，经验，能力，资源都不足，肯定不可能一上手就做出什么惊世骇俗的东西出来。但是，以此为借口，什么简单做什么，什么热门抄什么，肯定也不会有前途。如果定位在产业链上游，东西开始可以做的很小，做的很不好，但随着时间和经验的积累，东西会逐渐好起来。因为处于上游，用的人多，带动中下游的应用和服务多，在虚拟世界里的社会资本大，先慢后快，先苦后甜的机会是有的。相反，如果定位在产业下游，东西可能做的很精致，很漂亮，但张力有限，给人家拾遗补缺，在虚拟世界里没什么社会资本，先快后慢，先甜后苦的机会很大。君不见，淘宝自己什么都不卖，却撑起来中国第一电子商务平台;腾讯一个小QQ，却撑起来年产值10亿美元的中国第一网络帝国;GOOGLE只做搜索，却让全球的网络公司给它打工;FACEBOOK自己没什么应用，却有十几万人在拼命给它提供应用，成为应用最丰富的世界第一网络生活平台。 　　当然，不是认识到定位重要性就可以定位在产业链上游。除了认识以外，还需要人力资本和货币资本的支持。如果是新手，也没什么资源，随便做点什么都好，现在可以给开发平台做应用，或者和传统产业结合做服务。但一定要有自知之明，别把梦做大了，做野了。这样做不会成为网络业的主流，最多是个过得去的生意而已。

　　所以，在我看来，互联网的游戏规则第三条就是：上游定位，创新定位，前瞻定位，最大限度地利用社会资本。

　　人力资本一般指的是人们所具有的智力，体力，知识，能力，经验和业绩。这个概念已经流行40多年了，在美国资本市场和高科技行业被普遍接受，但在中国无论是在理论层面还是实践层面都还是近年才逐渐开始被重视。北大经济学教授周其仁写过一篇很精彩的文章，叫做“人力资本的产权特征”。在他看来，人力资本从产权的角度看具有三大特征：“第一，人力资本天然归属个人;第二，人力资本的产权权利一旦受损，其资产可以立刻贬值或荡然无存;第三，人力资本总是自发地寻求实现自我的市场。”周教授进一步说明道：“人力资本是“主动资产”，天然属于个人，并且只能由其天然的所有人控制着这种资产的启动、开发和利用。因此，当人力资本产权束的一部分(或全部)被限制或删除时，产权的主人可以将相应的人力资本“关闭”起来，以至于这种资产似乎从来就不存在。”“ 更特别的是，这部分被限制和删除的人力资本的产权，根本无法被集中到其他主体的手里而作同样的开发利用。一块被没收的土地，可以立即转移到新主人手里而保持同样的面积和土壤肥力。一座厂房和一堆设备，也可以没收后投入另一个生产过程而保持同样的价值和效率。一堆“没有臭味”的货币，谁用都值那么多钱。但是一个被“没收”的人，即便交到奴隶主手里，他还是可能不听使唤、“又懒又笨”，甚至如张五常教授所说，宁死不从。换言之，人力资本是一种可能因为“产权残缺”而立即自动贬值的特别资产。人力资本及其所有者用来反制产权残缺和残缺产权的转移的基本机制，就是“主动”使这种资产的经济利用价值一落千丈，甚至瞬时为零。” “人力资本这个东西还有一个特性，就是千方百计会找机会实现自身的价值。我们不是看到过，寒冬腊月在公家地里睡觉的“懒虫”，一回到他的自留地里，居然会干得满头大汗吗?”

　　既然人力资本这么重要，又这么难缠，应该用什么办法最大限度地把它的潜力发挥出来，使企业走向成功呢?周其仁在他另一篇文章“刮目相看人力资本”中，讨论了可能的三种方法。“一种就是强迫。这通常对简单劳动起作用，但对复杂劳动不能够持久。因为谁来强迫强迫者呢?”“ 第二种是靠热情，类似于宗教的、意识形态的、信仰的东西。它的作用有，但不够普遍。因为不是所有人都相信这套东西，也不能持久。”“调动人力资本更重要、更普遍、更持久的办法应该是交换。要让人的资源充分调动起来。企业也好，社会也好，国家也好，你总要跟他换东西，而这种交换跟任何交换一样，都要遵循市场的法则。” 　　网络业普遍实行的现代高科技企业制度是我们目前所能看到的最能调动人力资本的交换制度。既然人力资本是主动资本，人是人力资本的载体，那就让具有人力资本的人当公司创始人，当大股东好了。公司成了，大家都发财;公司死了，大家玉石俱焚。既然除创始人以外的员工也都具有数量不等的人力资本，那就让他们也拿上数量不等的期权。公司成了，大家都高兴，公司死了，大家都白干。所以，和其他产业相比，网络业从业人士的工作热情最高，干劲最大，创新最多，持续性最长，成功的故事最动听，成功的创业者和投资者的金钱回报也最可观。

　　当然，这套制度也有它的挑战性：

　　人力资本的价值如何确定?谁知道哪个人，哪个团队，哪个公司的人力资本最雄厚，成功的可能性最大?人力资本是无形的，是弹性的，和有形的物质资产比，很难把握，很难捉摸，很难定价。谁都知道投资以人力资本为主的创业公司风险大，这风险就在于人力资本与货币资本的对价和博弈。所以，干这行的叫风险基金和风险投资家，越有风险越投资，赌的就是成功率。 　　第二，人力资本的风险如何控制?投资虽然投的是能够创造财富的人力资本，但人力资本都具体体现在个人身上，而一个人身上不是所有品质，能力和经验都能创造财富，也会有些不好的品质，不足的能力和不多的经验是负人力资本。如何建立和有效实施一整套决策，管理和监督机制，搭配一个优良团队，激励好的人力资本的发挥，抑制坏的人力资本的破坏，也是一个公司成功与否的重大挑战。

　　第三，人力资本的周期性如何调配?一个公司经过长时间奋斗，如果成功了，上市了，那是一个皆大欢喜的局面，风险投资可以拿着丰厚回报退出，创始人成了亿万富翁，创业团队也可以兑现期权股权，然后呢?公司接下去怎么办?再来一轮人力资本投资?公司市价已经很高了，新的股权期权给便宜了公司受不了，给贵了员工受不了，这成了上一轮靠自身人力资本起家的创业者的难题。对这个难题解答的好坏，往往决定着一个初步成功的网络公司能否走向成熟期的关键。我们已经看到一些曾经成功的公司或者现状平平，或者正在走向衰落。很大的一个原因就是人力资本消耗了，散失了，匮乏了。人心散了，队伍不好带了。所以，我们近年看到一些新的尝试，目的都是为了人力资本的保值增值。例如，一些上市网络公司不再给新员工期权而是有限制条件的股权;例如，GOOGLE最近花4个多亿美元给期权未到期，但期权价格已经与股票价格倒挂的员工补偿;再例如，搜狐最近分拆上市。也许别人对搜狐分拆有不同的解释，但在我看来，解决那些没赶上上一拨发财机会，但对目前搜狐经营贡献巨大的做网络游戏的核心团队的人力资本兑现问题是最能说服人的理由。 　　总之，尽管对网络业实行的这一套制度批评不少，其中的挑战和风险也很多。但是，两利相衡取其重，两害相衡取其轻。用这套的有成功机会，不用这套的没有成功机会，这是网络业历史已经证明的了。

　　所以，在我心目中，网络业游戏规则的第二条就是：人力资本是网络公司的核心资产，最大限度地调动和利用人力资本是网络公司成功的关键。

　　我不敢妄称懂得制度经济学，但一般的概念和逻辑还是读过些东西的。陈教授是从宏观角度看一个国家，我想也可以从微观角度用同样的道理去看一个产业和一个企业。互联网产业和国内其他产业相比，在制度层面上有什么性质上的差别?如果有，这些差别在增加网络业的制度资本，减少制度成本上起了什么作用?更具体地问，那些比较成功的互联网企业和那些不怎么成功甚至失败的企业相比，在基本公司制度上的根本差别在哪里?就我十几年的观察和实践，至少以下几点是值得思考的。 　　一. 互联网企业普遍实行了与国内其他行业不同的现代高科技企业制度

　　说来好像是因祸得福。因为国内的公司法和证券法没有设计外资进入后的退出机制，而新创业的网络公司无法得到国内的风险投资和银行贷款(至少早期如此)，所以，所有得到外国风险投资的网络公司不得不采用国际通行的公司制度，在海外注册，再通过错综复杂的合法机制安排，从而可以既在国内经营，又可海外上市，风险投资在理论上有了退出机制。多数创业者对这套外来货并不熟悉(其实对国内那套东西和东西以外的东西也未必熟悉)，又是洋文，又是律师审计师，过程漫长，昂贵而麻烦。但看在钱的份上，大家咬牙接受了。十几年的摸爬滚打下来，网络业竟形成了国内其他行业所没有的行规，积累了别人所没有的制度资本。很多其他行业不好办或办不了的事情，网络业七混八混地也就办了。现在想起来，国内大众知道风险投资，海外上市，期权等概念，这个O那个O的称呼，还都是拜互联网所赐呢。

　　二. 这种制度突出承认和保护了无形资产的价值和作用

　　网络业采用这套制度，当然不全是为风险投资推出着想，随之而来的还有一系列的理念，方法和机制。国内公司法在相当长时期不承认或限制承认无形资产作为创业投入(现在好像限制在注册资本的30%吧)。而国际流行的制度普遍承认知识产权，创意，技术，KNOWHOW，经验，业绩等无形资产可以折算为创业投入。至于值多少钱，占多少股，那是公司股东之间谈判的事，没有上限。通常第一轮投资占公司的15-30%之间，你想让风险投资商当大股东人家还不干呢。如果节奏掌握的好，少融几轮资，就是公司上市了，创业者还可能是公司的绝对大股东或相对大股东呢。看看网易和盛大，就是网络创业成功，而创业者股权稀释不多的范例。

　　三. 这种制度突出承认和保护了企业未来成长和获利的能力的价值

　　投资者给网络公司的估值，无论是按PE还是按PR，或者按其他什么专门的计算方法，一般都远高于对传统产业的估值。其中的道理无非是因为网络是新兴行业，门槛比较高，空白领域比较多，发展比较快，变化比较多，使得人们的想象空间比较大。否则按传统办法估，一个PPT，几万行代码，几台电脑服务器，若干办公家具，加上看不见摸不着的用户数，能给多少钱呢?

　　四. 这种制度突出承认和保护了员工在企业未来成长中的价值和作用 　　在外人看来，最刺激最富有诱惑力的莫过于网络业普遍实行的员工股权期权激励制度了。挣不挣得到真金白银另说，至少给人一个梦总是好的。既然投资者承认创业者的无形资产的价值，那么他们也就应该共同承认其他员工的无形资产在公司成长中的价值。创业者，投资者和员工理论上利益数量不同，但利益方向和实现方式一致，这就极大地调动了员工的工作主动性和创新精神。比起传统的奖金制度，期权制既节省了公司的资金，又给了大家一个无限的发财梦，真是个好主意。

　　五. 这种制度确认了创始人，投资者和经营者在企业中的地位和作用，确认了董事会，经营团队和员工的责任和分工，也就确认了企业的决策机制，执行机制和监督机制。与传统制度下大股东，资本方强势垄断一切相比，这种制度加强了CEO和经营团队在公司战略制定和执行中的角色和地位，使利益各方的作用相对平衡，能够各自发挥其所长。

　　这种制度的特色还有一些，但我印象深刻的主要就是以上5条。总起来看，它回避和克服了国内现有企业制度的部分弊病，突出了无形资产在网络企业中的核心地位和作用，将企业参与者各方的利益，权利，权力，责任和相互监督机制都以法律的形式明确固定下来，这就使得公司内部各方利益的交易成本大大下降，不必先是语焉不详，然后是无休止地博弈内斗，提高了合约权益的实现可能性。大家都有各自明确有限可靠的权益和实现机制，剩下的就是如何通过长期艰苦的劳动去把他们实现的过程了。

　　虽然业内大家都承认和采用了这种制度，但在公司成长过程中对待它的态度，执行程度和坚持性是不一样的。真正优秀的公司通过十年左右的努力，已经把公司制度和公司文化紧密联系在一起，成为血肉相连的公司基石，并在成长中不断加以完善。曾经优秀过但近年表现一般成长不佳的公司，故事可以不同，但说到底都是违背了公司基本制度，回归传统了。还有大量的未能起飞或者起飞了却飞得歪歪斜斜，弄不好又坠落了的公司，相当一部分都是在执行公司基本制度上阳奉阴违，缩水掺假，似做非做，形似而神不似，因此导致人才流失，士气不振，外战外行，内战内行，缺乏创新和执行力不强。至于那些其他产业中试图转战网络而来的资本和人物，十个有九个对网络业的基本制度不熟悉，不承认，不接受，或者只是接过旗帜，实际上还是搞传统的那一套。本来就不懂网络，又是后来者，再缺乏制度资本，无法吸引一流人才，无论资本如何雄厚，其他资源如何丰富，来头如何显赫，实战结果无一例外的只有失败。 　　所以，在我心目中，网络业游戏规则的第一条就是：接受并坚定不移持之以恒地实行现代高科技企业制度。

　　附记—-行文至此，看到创业板5.1开张的消息。现代高科技企业制度之所以得以实现，是因为NASDAQ的存在，否则资本市场不认可，再好的企业制度也无从发挥。仅从现在发布的创业板上市管理办法看，还不清楚除了业绩指标下调外，和A股市场与中小企业板的实质性区别在哪里。也许要等到管理细则出来才能看到业内最关心的退出机制是什么。如果是按现行的企业法和证券法而没有变通，那这个创业板还是距离NASDAQ很远，也许对其他传统行业有帮助，但对网络业这样的高科技行业吸引力不够啊。

　　“睡觉。”

　　“睡过了呢?已经睡得不能再睡了?”

　　“他有没有别的本事?譬如治理国家、弹棉花、腌制猪头等等。”

　　“没有，一概没有，四体不勤，五谷不分。”

　　“他是不是很有追求?”

　　“追求得一塌糊涂。”

　　“他认多少字?”

　　“加上错别字有那么三五千吧。”

　　“那就当作家吧。”安佳平静地望着我，“既然他什么也干不了又不甘混同于一般老百姓。”

　　“也只好这样了。”我赞同道，“看来确实别无选择。”

　　“那就当吧。”

　　“当吧。”我站起来，走到大衣柜的镜子前怜惜地看着自己，“瞧瞧你都成了什么样子。”

　　“我问你。”安佳也站起来，走到镜子前仔细地瞅瞅镜子里的我，问道，“如果一个人两手攥空拳，无财无势无德无貌，他怎么才能一夜之间小家乍富平步青云摇身一变什么的……”

　　“去偷去抢去倒腾国宝嫁大款什么的。”

　　“既没偷抢的胆儿又没做生意的手腕还阳萎。”

　　“脸厚不厚?心黑不黑?”

　　“厚而无形，黑而无色。”

　　“那就当作家，他这条件简直就是个天生的作家坯子。”

　　“那你还犹豫什么?”

　　“不犹豫了，下决心了，干!蒙谁不是蒙?”

　　“对，就得有这种一条道走到黑的勇气。”…… 　　这是王朔在他早期小说“一点正经没有”的开头，描绘的是80年代后期北京城里一男一女两个无业小青年的对话。20年前，中国改革开放还没大见成效，如果不愿意过父辈们几十年一贯制的传统日子，跻身于文艺界是个看上去比较刺激，富有想象空间的路子。之所以以王朔的成就却始终被排斥于主流文学界之外，被很多自命为人类心灵工程师，以正统道德文化传教士为己任，整天忙于正确舆论导向的作家文人所不齿，和他对写字这职业的调侃态度很有关系。

　　如果把这段对话中“当作家”改成“干网络”,用来形容这些年来网络业的红火和加盟此行的相当一批人的心态，恐怕也相去不远吧?我虽疏于在业内走动，但也时不常地被一拨拨热血青年找上门来，探讨如何打入网络业，创出一番天地的奥秘。这些人大致可分成四类：一是自认为对网络有心得，有独到之见，或者有独特资源;二是已经在网络业干了若干年，但不甘心为别人打工，想自立门户;三是为网络业一个又一个的传奇故事所激动，但也没觉得那些成功人士有什么了不起，觉得自己也行;四是在其他传统行业干够了，认为网络是个新兴行业，钱多人傻机会多。最近来谈投资网络的人也不少，我猜大概是金融风暴，百业萧条，惟独网络业仍然高歌猛进，什么搜索，视频，2.0，新故事一个接一个，觉得可以摸一把。大家都把注意力放在结果上，对过程，对原因或者不重视，或者不真的了解。网络自有它的吸引力，但如果弄不清楚这吸引力的来源，那它往往对大多数人来说是致命的。

　　我这人虽然嘴上不甚厚道，但自以为还是个老实人，不愿意看见许多人许多钱许多心血许多时间在不明就里的情况下，贸然投进网络这个风险极大，成功率极低的行业里。所以每逢这种场合，我一般都会泼冷水，讲此行此业的特殊性。话多了且重复，别人不烦我也烦了，就想不如一次写出来。大家先看了，如果还没被我吓跑，再谈就比较容易了。所想所说的比较杂，姑且叫做网络业的游戏规则，全称应该是网络业主流成功的游戏规则，想利用网络搞活传统产业的不在讨论范围之内。话比较多，估计得写个十篇八篇的。话不一定对，但至少是我认为有道理。话是概率性的，谁找个反例批判，我也无话可说，谁让世界复杂呢。对这些游戏规则的发现和认识，肯定和我的从业经历有关，但主要来自对产业历史的观察分析，尽可能从事实出发，在事实基础上找规律。

　　先来看些基本事实。这些事实归纳于美国主要网络公司(GOOGLE, YAHOO, EBAY, AMAZON, …)和中国主要网络公司(腾讯，百度，新浪，搜狐，网易，盛大，阿里。。。)。这些公司的共同特点是比较大，比较知名，比较成功，透明度也比较高。

　　事实1.成功的网络公司都是由一两个创始人发起，这些人除了热爱网络外，在其他产业都没有多少成功经验，甚至不少人连一般的工作经验都没有。

　　事实2.成功的网络公司都一定在某个网络服务方向上是首创者，或者是已有方向上的重大创新者。这些公司的服务都是面向大多数网络用户的普遍需求，而不是少数用户的专门需求。 　　事实3. 成功的网络公司都在早期只有一个构想或者只有一个粗糙原型，或者网站即使上线用户也不多，但成长趋势明显的时候，就已经获得了多少不等的风险投资，这笔投资可以使公司在一两年内专心发展，免受盈利的压力(事实上，很少有在前3年盈利的)。

　　事实4. 成功的网络公司都在获得1-3轮投资后，经过3-5年努力在美国或香港上市，上市前就已经持续规模化盈利的公司一般市盈率比较高，融资比较多。

　　事实5. 成功的网络公司都不是被投资方控制的，而是仍然由创始人或创始人+职业管理团队主导，无论这些创始人是大股东，还是相对控股，甚至是小股东。风险投资方都是以获利而不是以控制经营为投资目的，一般都在公司上市后全部或大部分退出。

　　事实6. 成功的网络公司都实行由美国硅谷发明和完善的期权和股权制度，以此作为吸引人才，鼓励创新的主要手段。这些公司都实行现代企业制度，管理比较规范，分工比较明确，财务比较透明，文化比较开放。

　　事实7. 成功的网络公司都在持续不断地创新或者紧跟产业潮流，做的好一些的公司成长就快一些，做的差一些的公司成长就慢一些。这种差别在公司生存7-8年后显得尤其突出，创始人在经验和能力上的缺陷和不足也在这个时期体现出来。

　　还可以罗列其他一些事实，但最重要，最能说明问题的好像就这些了，其他都是次要的，派生的。作为对比，我们还可以看到其他一些不成功的互联网实践所共有的事实。

　　事实8.凡是由其他领域的成功者所代表的实业资本投资控股的网络公司或者子公司都没有很成功的，著名的例子包括IBM,AT&T,西班牙电信，联想，TOM,CHINA.COM，等等。

　　事实9.凡是由其他领域的成功者但本身不是网虫，对网络没什么特别感觉的人投资，控制和经营的网络公司或者子公司都没有很成功的，著名的例子包括。。。(以下删去20字)。 　　事实10.凡是试图将其他领域的传统资源与网络嫁接的，都没有很成功的，无论这些资源是权力，垄断地位，技术，产品，品牌，金钱还是市场。著名的例子包括微软(软件)，BROWN&NOBLE(图书)，迪斯尼(儿童游乐)，等等。

　　这些事实大概比较关注网络业的人都知道，但如何解释这些事实背后的道理，也就是我说的游戏规则恐怕就没有大家都服气的说法了。我接下去写的系列博客就是想把我的看法简单罗列出来，和关心网络发展的人士探讨。

　　附记—-刚写完这篇东西，就看到今天送来的“南方周末”。第6版有篇报道，题目是“网络舆论操控食物链”，很值得业内人士读一下。不过，那上面描述的东西不是我想讨论的。事情都知道，但没兴趣。也许有哪位有心人针锋相对，写一组“互联网的游戏潜规则”的博客出来，那就相得益彰了。呵呵。

曾几何时，风险投资、VC、烧钱，这些词语充斥耳边。踏上艰苦创业路的人谁不希望能够天道酬勤，获得一笔风险投资，为自己刚刚起步的事业装上助推器？ 要想受到投资人的青睐，获得投资基金，一份好的商业计划书是重要的第一步。

如何写好商业计划书？

对于最近市面上流行的写计划书的模板，还有教你如何写商业计划书的书，周先生直言不讳：“那些都是误人子弟。”如何写出一份好的商业计划书？首先切记不可长篇大论。 很多人在计划书里将营销理论、如何进行财务分析、投资回报率这些东西，洋洋洒洒写上几大篇。要不就是介绍自己企业将来的组织结构、组织形式、员工激励计划。在周先生看来，这些厚厚的大部头不会有人看。更有甚者，产品还没做出来，先说我准备在中央电视台做怎样怎样的广告，这种计划书不是很可笑嘛。 其次，千万别想着，我要写的是商业计划书，就要用很商业化的语言，周先生以亲身经验告诉我们“这种很多是没人看的”。用平实的语言说出你的第一步计划就好。 投资人的时间有限。要抓住留给你的短暂时间，写好、说好商业计划书，就需要你闭着眼睛不看这份计划书，也能准确表述其中内容，并引起对方的兴趣。“所以，对于早期融资的项目，一份好的计划书就是一个不超过十页的PPT。最重要的是要有干货。”面对热情的技术人员，周鸿祎给出这样10条秘方。 周鸿袆教您打造十页完美计划书

第一，用几句话清楚说明你发现目前市场中存在一个什么空白点，或者存在一个什么问题，以及这个问题有多严重，几句话就够了。很多人写了三百张纸，抄上一些报告。投资人天天看这个，还需要你教育他吗？比如，现在网游市场里盗号严重，你有一个产品能解决这个问题，只需要一句话说清楚就可以。 第二，你有什么样的解决方案，或者什么样的产品，能够解决这个问题。你的方案或者产品是什么，提供了怎样的功能？ 第三，你的产品将面对的用户群是哪些？一定要有一个用户群的划分。 第四，说明你的竞争力。为什么这件事情你能做，而别人不能做？是你有更多的免费带宽，还是存储可以不要钱？这只是个比方。否则如何这件事谁都能干，为什么要投资给你？你有什么特别的核心竞争力？有什么与众不同的地方？所以，关键不在于所干事情的大小，而在于你能比别人干得好，与别人干得不一样。 第五，再论证一下这个市场有多大，你认为这个市场得未来是怎么样？ 第六，说明你将如何挣钱？如果真的不知道怎么挣钱，你可以不说，可以老老实实地说，我不知道这个怎么挣钱，但是中国一亿用户会用，如果有一亿人用我觉得肯定有它的价值。想不清楚如何挣钱没有关系，投资人比你有经验，告诉他你的产品多有价值就行。 第七，再用简单的几句话告诉投资人，这个市场里有没有其他人在干，具体情况是怎样。不要说“我这个想法前无古人后无来者”这样的话，投资人一听这话就要打个问号。有其他人在做同样的事不可怕，重要的是你能不能对这个产业和行业有一个基本了解和客观认识。要说实话、干实事，可以进行一些简单的优劣分析。 [...]]]> 什么样的商业计划书才算好的商业计划书？才能打动风险投资人的心？天使基金投资人周鸿袆告诉你：十页纸的PPT足矣。

曾几何时，风险投资、VC、烧钱，这些词语充斥耳边。踏上艰苦创业路的人谁不希望能够天道酬勤，获得一笔风险投资，为自己刚刚起步的事业装上助推器？
要想受到投资人的青睐，获得投资基金，一份好的商业计划书是重要的第一步。

如何写好商业计划书？

对于最近市面上流行的写计划书的模板，还有教你如何写商业计划书的书，周先生直言不讳：“那些都是误人子弟。”如何写出一份好的商业计划书？首先切记不可长篇大论。
很多人在计划书里将营销理论、如何进行财务分析、投资回报率这些东西，洋洋洒洒写上几大篇。要不就是介绍自己企业将来的组织结构、组织形式、员工激励计划。在周先生看来，这些厚厚的大部头不会有人看。更有甚者，产品还没做出来，先说我准备在中央电视台做怎样怎样的广告，这种计划书不是很可笑嘛。
其次，千万别想着，我要写的是商业计划书，就要用很商业化的语言，周先生以亲身经验告诉我们“这种很多是没人看的”。用平实的语言说出你的第一步计划就好。
投资人的时间有限。要抓住留给你的短暂时间，写好、说好商业计划书，就需要你闭着眼睛不看这份计划书，也能准确表述其中内容，并引起对方的兴趣。“所以，对于早期融资的项目，一份好的计划书就是一个不超过十页的PPT。最重要的是要有干货。”面对热情的技术人员，周鸿祎给出这样10条秘方。

周鸿袆教您打造十页完美计划书

第一，用几句话清楚说明你发现目前市场中存在一个什么空白点，或者存在一个什么问题，以及这个问题有多严重，几句话就够了。很多人写了三百张纸，抄上一些报告。投资人天天看这个，还需要你教育他吗？比如，现在网游市场里盗号严重，你有一个产品能解决这个问题，只需要一句话说清楚就可以。
第二，你有什么样的解决方案，或者什么样的产品，能够解决这个问题。你的方案或者产品是什么，提供了怎样的功能？
第三，你的产品将面对的用户群是哪些？一定要有一个用户群的划分。
第四，说明你的竞争力。为什么这件事情你能做，而别人不能做？是你有更多的免费带宽，还是存储可以不要钱？这只是个比方。否则如何这件事谁都能干，为什么要投资给你？你有什么特别的核心竞争力？有什么与众不同的地方？所以，关键不在于所干事情的大小，而在于你能比别人干得好，与别人干得不一样。
第五，再论证一下这个市场有多大，你认为这个市场得未来是怎么样？
第六，说明你将如何挣钱？如果真的不知道怎么挣钱，你可以不说，可以老老实实地说，我不知道这个怎么挣钱，但是中国一亿用户会用，如果有一亿人用我觉得肯定有它的价值。想不清楚如何挣钱没有关系，投资人比你有经验，告诉他你的产品多有价值就行。
第七，再用简单的几句话告诉投资人，这个市场里有没有其他人在干，具体情况是怎样。不要说“我这个想法前无古人后无来者”这样的话，投资人一听这话就要打个问号。有其他人在做同样的事不可怕，重要的是你能不能对这个产业和行业有一个基本了解和客观认识。要说实话、干实事，可以进行一些简单的优劣分析。
第八，突出自己的亮点。只要有一点比对方亮就行。刚出来的产品肯定有很多问题，说明你的优点在哪里。
第九，倒数第二张纸做财务分析，可以简单一些。不要预算未来三年挣多少钱，没人会信。说说未来一年或者六个月需要多少钱，用这些钱干什么？
第十，最后，如果别人还愿意听下去，介绍一下自己的团队，团队成员的优秀之处，以及自己做过什么。
一个包含以上内容的计划，就是一份非常好的商业计划书了。

商业计划书就是大实话

最后，周鸿袆先生总结：“做商业计划书就是说大实话。怎么想的就怎么说，用最朴素、最明了的语言，说出你的行动计划，说出第一步准备干什么。”
对于创业者，学会写商业计划书，学会以一个良好的心态建立一个合作的团队，完成第一个挑战——获得风险投资，这样你的创业就有了一个很好的开始。